Maison d'Accueil Spécialisée du Littoral
Samer (Pas-de-Calais)
POLITIQUE RESOURCES HUMAINES
1. Notre vision du management
L’organisation fonctionnelle de la Maison d’Accueil Spécialisée du Littoral a eu l’occasion d’évoluer depuis son ouverture, en passant notamment d’une vision d’un management vertical à un management dit horizontal, davantage participatif.
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En effet, à la suite du départ de la chef de service en 2016, 4 coordinations ont vu le jour. Cette vision favorise l’autonomie et la responsabilisation des professionnels, le partage d’informations, la collaboration avec les équipes et permet aussi une prise de décisions plus rapide et au plus près des équipes opérationnelles.
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C’est aussi une vision réciproque de ce que chacun peut apporter à l’autre entre les salariés et l’établissement. Nous l’avons régulièrement évoqué dans ce projet d’établissement, mais le « réveil des potentiels » s’applique à l’ensemble des professionnels. Tous ont quelque chose à nous apporter, au-delà de leurs compétences techniques. D’ailleurs, lors des recrutements, nous ne nous focalisons pas uniquement sur les diplômes des candidats, mais sur d’autres compétences que l’on appelle « soft skills ». Cette organisation fonctionnelle ne doit pas rester figée et continuera d’évoluer au gré des besoins et de l’évolution de la MAS.
Soft Skills :Les soft skills se définissent comme les capacités à se comporter et à être compte-tenu de la situation. Ces compétences comportementales constituent donc la partie visible de chaque personnalité et sont mobilisées différemment selon l’environnement de travail et la situation. En partie innées, elles peuvent aussi avoir été développées ou acquises dans la sphère extra-scolaire, lors de pratiques artistiques ou sportives par exemple.
Caroline Vène, directrice pédagogique des programmes leadership et transformation du département Executive Education de CentraleSupélec Exed
2. Vision globale de l'établissement
Depuis son ouverture, la MAS tient à s’adapter au gré des évolutions de la société.
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Nous nous apercevons que nous tendons vers une société de l’image, où l’individualisme prend peu à peu le pas sur le collectif. De nouveaux repères, qu’il est essentiel de comprendre et d’intégrer dans nos stratégies. L’arrivée de la génération Y, qui représentera plus de 70% de la population active en 2025, a une image dégradée des métiers du secteur médico-social. Il nous apparait ainsi nécessaire de changer cette image et de s’inscrire dans une démarche plus respectueuse de l’environnement, de tendre vers un modèle économique viable et responsable et qui aura un impact positif sur la société.
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Prendre conscience que diriger un ESSMS c’est exploiter des locaux, consommer des ressources, être un acteur sur son territoire : c’est donc avoir un impact sur l’environnement écologique, économique et sociétal.
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Les ESSMS ont une Responsabilité Sociétale et Économique (RSE) très forte. L’un des enjeux de la RSE est d’aider à la prise de conscience de cet impact pour en réduire significativement les aspects négatifs. La démarche RSE vient, par exemple, nous questionner sur notre gestion des ressources humaines pour permettre notamment d’optimiser la marque employeur, de favoriser le bien-être des salariés et de fédérer les salariés, et d’encourager leur implication.
En travaillant sur la réécriture du projet d’établissement, nous nous apercevons que la MAS s’inscrit déjà dans cette démarche de développement durable sans pour autant en avoir conscience. A ce stade il nous apparait opportun, d’établir un premier état des lieux de nos actions et de réaliser une évaluation qui aura pour but de nous situer.
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Ainsi, cela nous permettra une vision plus claire sur les axes de travail à prioriser ces cinq prochaines années durant lesquelles le développement durable sera notre fil conducteur. Ces axes reposeront sur : la gouvernance, l’économie, l’environnement et le social.
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Pour 2023, nous souhaitons nous pencher sur la thématique des repas, entre autres : la gestion du gaspillage alimentaire et des déchets, l’amélioration de la qualité des produits et de favoriser le circuit court.
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Pour en permettre la mise en œuvre dans le quotidien, il est important d’impliquer tous les acteurs de l’établissement, professionnels et usagers, de donner du sens à leurs actions, et d’adapter notre organisation.
3. La gestion des ressources humaines
Comme évoqué ci-dessus, de nouveaux besoins émergents et l’arrivée de la nouvelle génération nous pousse à repenser régulièrement notre organisation. Nous estimons que le défi majeur de la MAS se trouve dans la gestion des ressources humaines.
Cette gestion des ressources humaines s’appuie sur :
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La communication interne et externe : en priorité, ces communications permettent de valoriser la qualité du travail réalisé dans la structure, dans et hors les murs, en effet elles permettent une prise de hauteur par l’ensemble des salariés et de voir le travail accompli. Très souvent nos actions peuvent sembler anodines. Pour l’extérieur, très souvent on s’aperçoit notamment avec les étudiants, qu’ils ont un décalage entre l’image qu’ils se font des établissements recevant des personnes en situation de handicap et la réalité. La MAS est un lieu qui accueille les étudiants, un lieu de rencontres et d’échanges avec les IFSI du territoire pour faire connaitre l’établissement. C’est d’ailleurs dans cette dynamique qu’une formation à la communication sera réalisée par l’un de nos coordinateurs, l’idée étant d’adapter nos outils et notre mode de communication.
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L’épanouissement et la promotion du bien-être au travail : la MAS s’inscrit depuis son ouverture dans une démarche de QVCT. Un comité MASLOWE avait d’ailleurs été créé à l’initiative de quelques salariés, proposant différentes actions tout au long de l’année : petit-déjeuner, olympiades sportives, escape game, marches, etc. Cette démarche a été accentuée avec la période covid et la direction en a fait une de ses priorités en 2021, dans l’objectif de favoriser le climat social et de fidéliser les salariés. D’autres acteurs ont été mobilisés tels que les coordinateurs, et une formation QVT a été proposée et réalisée en 2022 pour quelques salariés. La formation nous a permis de confirmer notre inscription dans une dynamique de QVCT et notre souhait de continuer à élargir notre champ d’actions. En effet, des actions quotidiennes sont réalisées telles que la mise à disposition d’une salle de sport dédiée aux professionnels, la possibilité d’être accompagné par le professeur APAS avec en appui la mise à disposition d’un passeport santé, des créneaux réservés par l’esthéticienne pour des massages etc. Une volonté de redynamiser les actions a émergé avec l’arrivée d’un nouveau professeur APAS, notamment avec pour projet de travailler sur les TMS, premiers facteurs de risques dans le secteur. Un salarié qui va bien est un résident qui va bien.
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L’ouverture sur l’extérieur : depuis son ouverture la MAS s’est intégrée sur le territoire. La volonté de la direction est d’étendre les relations hors du médico-social et du sanitaire. De nombreux partenariats, de nombreuses rencontres, ont permis d’accomplir des projets, de venir compléter la prise en charge des résidents (karaté, sophrologie…), de se rendre visible et accessible. Mais également de permettre de partager nos savoirs-faire et nos expériences (Projet de MAS mobile).
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Des temps d’échanges internes qui permettront de rassembler autour des valeurs collectives et du projet d’établissement.​
Toutes ces actions peuvent être un levier de motivation et de performance globale pour l’ensemble des parties prenantes.
4. Recrutement des professionnels du dispositif
Nous réalisons à chaque départ de salarié, une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), afin d’adapter les compétences aux besoins actuels. A l’ouverture, l’organigramme avait été réalisé pour un fonctionnement classique de MAS. Nous constatons que les métiers et les besoins changent comme la société. Nous essayons de nous adapter au mieux à ces changements. Au sein de l’établissement, il y a une volonté d’accompagner chacun des professionnels qui le souhaitent, la MAS est généralement perçue comme un tremplin. D’ailleurs, la finalité du projet associatif est de : « faire cheminer les résidents, les familles et les professionnels afin d’envisager plus sereinement les étapes de la vie. ».
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C’est toujours intéressant car certains professionnels s’orientent vers d’autres projets et cela évite une usure professionnelle. Nous savons que dans ce type de structure, la prise en charge globale des personnes est lourde. Un peu de changement permet d’insuffler un nouveau souffle. De nouveaux regards permettent d’accompagner ce nouveau cycle de la MAS.
5. Formation des professionnels
Les équipes ont acquis un savoir-faire pour accompagner les personnes pluri-handicapées et présentant un handicap psychique. L’hétérogénéité du public et des formes de handicap nécessite d’adapter de façon dynamique l’organisation de la structure afin de proposer des accompagnements qui répondent aux besoins :
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Formations obligatoires (Chubb incendie), AFGSU...
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Autres en fonction des besoins : réhabilitation psychosociale, démarche palliative, chti clown, self-défense...
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Par leurs compétences, expériences et formations, les professionnels acquièrent un savoir-faire, qu’il serait intéressant de partager, de mutualiser, d’adapter en toute humilité sur l’extérieur, que ce soit pour d’autres professionnels ou pour des résidents. C’est ainsi que l’idée d’un dispositif de MAS mobile a germé.
6. Prévention des risuqes professionnels (DUERP...)
Les Risques psychosociaux peuvent être définis comme : « les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ».
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Selon l’OMS « la santé est un état de complet bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ».
Pourtant lorsqu’on parle de santé, on pense d’abord à la santé physique et on oublie souvent la santé mentale alors qu’elle est tout aussi importante pour notre bien-être. « Il n’y a pas de santé sans santé mentale », rappelle l’OMS. Elle l’a définie comme un « état de bien-être dans lequel une personne peut se réaliser, surmonter les tensions normales de la vie, accomplir un travail productif et contribuer à la vie de sa communauté ». Chaque personne est en permanence à la recherche d’un équilibre entre les ressources qu’elle peut mobiliser pour se sentir bien et les obstacles qu’elle rencontre dans son existence. Son état varie du bien-être au mal-être, et vice-versa. Cela tout au long de sa vie. Ainsi l’équilibre peut être rompu, puis rétabli. Pour rétablir l’équilibre, on peut trouver des ressources autour de soi, mais aussi en soi-même.
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Tout employeur a la responsabilité de l’évaluation des risques professionnels pour ses salariés. Le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP) est une obligation dès l’embauche du premier salarié.
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Pour la réalisation de celui-ci, la MAS a fait appel au cabinet extérieur FC2A. Il a été rédigé en octobre 2020, puis réévalué plusieurs fois par an au fil des nouveaux risques identifiés et/ou mesures apportées. La dernière réévaluation date de juin 2022.
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Un travail collaboratif est également nécessaire entre la direction, le référent santé et sécurité au travail et le CSE.
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Quelques risques principaux associés aux divers types de professions peuvent ressortir plus particulièrement, tels que ceux liés à la manutention manuelle lors de la manipulation des résidents, la posture, mais également par exemple l’exposition aux produits chimiques que sont les produits d’entretien. Si les risques psychosociaux sont également évoqués dans le DUERP, notamment par le biais du risque « stress » mentionné en rapport à l'organisation du travail, un travail davantage approfondi autour de ces risques spécifiques est planifié pour la fin d’année 2022, en collaboration avec le CSE.